Los desafíos del desarrollo sostenible en Bolivia

INTRODUCCIÓN

Bolivia es un país lleno de contrastes. Es uno de los países más pobres de América del Sur y uno de los países más ricos en biodiversidad en el mundo. Es uno de los pocos países con un presidente indígena y uno de los muchos países que violan los derechos indígenas. Es uno de los pocos países con una innovadora normativa ambiental y uno de los muchos países con una implementación deficiente de la misma. 

Desde la elección del Presidente Evo Morales en 2005, Bolivia ha pasado por un “proceso de cambio” que incluye un nuevo modelo de desarrollo y la promulgación de una nueva Constitución Política que reconoce el desarrollo sostenible – concepto introducido por la Comisión Brundtland (1987) como “aquel que satisface las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.” 

Considerando este contexto de cambio y contraste, el objetivo de este ensayo es analizar el estado de arte del desarrollo sostenible en Bolivia para identificar los desafíos que enfrenta y formular recomendaciones. Para este análisis se tomarán en cuenta las tres dimensiones del desarrollo sostenible: ecológica, económica y social.

DESARROLLO

Modelo de desarrollo en Bolivia

¿Qué es lo novedoso del modelo de desarrollo boliviano, según el Plan Nacional de Desarrollo “Bolivia digna, soberana, productiva y democrática para Vivir Bien, 2006-2010”? Primero, cambia el modelo de desarrollo neoliberal enfocado en el sector privado a una economía plural, organizada en cuatro dimensiones (estatal, comunitaria, privada y cooperativa) y dirigida por el Estado. Segundo, Bolivia cambia de ser un país exportador de materias primas a ser un país exportador de recursos naturales industrializados. Tercero, el medio ambiente se vuelve un tema primordial para Bolivia: Los recursos naturales son administrados por el Estado y la madre tierra (= pachamama) recibe derechos fundamentales igual a un ciudadano boliviano, como por ejemplo el derecho a la vida, agua limpia, aire y vida libre de polución (Radicella, 2012).

Este nuevo modelo de desarrollo responde al paradigma de bienestar llamado “vivir bien” – que significa por un lado el acceso y disfrute de los bienes materiales y, por otro lado, la realización afectiva, subjetiva y espiritual, en armonía con la naturaleza y en comunidad con los seres humanos; con los enfoques transversales de innovación, equidad y medio ambiente. 

Tanto el “vivir bien” como los derechos otorgados a la Pachamama reflejan una cosmovisión indígena, una espiritualidad similar a los principios propagados por la Carta de la Tierra. Pero, al igual que la Carta de la Tierra, son una visión para el futuro. ¿En qué medida se ha cumplido esa visión en la realidad boliviana?

Desafíos del desarrollo sostenible en Bolivia

En la dimensión económica el desafío sigue siendo la industrialización. A pesar de los lineamientos del nuevo modelo de desarrollo, Bolivia sigue un modelo de desarrollo extractivista, cuyo PIB ha crecido debido a las exportaciones de los hidrocarburos y minería (Fuentes, 2010). Lo que se puede resaltar positivamente es que el gobierno ha utilizado la renta de los recursos naturales nacionalizados para apoyar a los sectores desfavorecidos, como son los indígenas y campesinos (Fuentes, 2010).

Aunque el gobierno redistribuye la riqueza de la explotación de los recursos naturales, esto sucede a costo del medio ambiente – explotando los recursos hidrocarburos, mineros y extendiendo la frontera agrícola. Estos sectores reciben la mayor parte del presupuesto nacional, dejando solo un 7% para la educación y el manejo forestal (Fundación TIERRA, 2010). Siendo el bosque uno de los principales recursos naturales para Bolivia, la asignación de un presupuesto mínimo para este sector pone en duda la prioridad que tiene el medio ambiente en el nuevo modelo de desarrollo.

En la dimensión social, se puede aplaudir al gobierno por sus políticas de seguros sociales y rentas para los más vulnerables en el país, especialmente para los sectores indígenas y campesinos.[1] Al mismo tiempo, hay que aplaudir con cautela, ya que en los últimos años de gobierno se ha podido percibir que las políticas fueron implementadas de forma discriminatoria. Por ejemplo, en la implementación de las políticas de tierras el sector campesino ha tenido mayor facilidad en acceder a y legalizar sus tierras (Eger, 2013), mientras que los derechos territoriales de los pueblos indígenas han sido violados muchas veces, siendo el caso más notorio la construcción de una carretera por la Tierra Indígena y Parque Nacional Isiboro Sécure (Eger, 2012).

CONCLUSIONES

A primera vista, el modelo de desarrollo en Bolivia es ejemplar, pero un análisis más profundo muestra que es abusado para justificar nacionalizaciones y políticas discriminatorias, ambos a costo del medio ambiente y de los derechos indígenas. En conclusión, el desarrollo sostenible en Bolivia solo existe en la realidad legal, pero no es implementado. El reto para Bolivia es llegar a un equilibrio entre las tres dimensiones del desarrollo sostenible y no apostar solamente por la dimensión económica a costo de las dimensiones ecológica y social.

RECOMENDACIONES

Para lograr el balance de todas las dimensiones del desarrollo sostenible en el contexto de políticas de nacionalizaciones en Bolivia, no se podrán aplicar los incentivos económicos e inversiones privadas, como sugiere el GEO₄ (2007: 10). Este cambio no es promovido por el gobierno ni los privados, como sugiere el GEO4 (2007: 22), sino por la sociedad civil, particularmente el sector indígena. Por lo tanto, la recomendación es fortalecer al movimiento indígena en su lucha por la protección del medio ambiente y los derechos indígenas, ya que estos engloban los principios de la Carta de la Tierra y de un desarrollo sostenible para Bolivia.

Por: Kristina Eger

BIBLIOGRAFÍA

Azurduy, H. (S.F.). Agricultura cruceña y medio ambiente. Obtenido el 23 de julio de 2013, de: http://mojon21.blogspot.com.br/search/label/Econom%C3%ADa%20-%20Medio%20ambiente

Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia 2009.

Eger, K. (2013). 10 años de saneamiento de tierras comunales en la Provincia Velasco: 2001-2011. Manuscrito sin publicar.

Eger, K. (2012). TIPNIS somos todos. Obtenido el 26 de julio de 2013, de: kristinamericana.blogspot.com

Fuente, M. (2010). Bolivia: ¿Rumbo a un nuevo modelo de desarrollo? Nueva Crónica y Buen Gobierno, 66, p.9.

Fundación TIERRA (2010). Proponen cambio de modelo de desarrollo en Bolivia. Obtenido el 23 de julio de 2013, de:

http://www.ftierra.org/ft/index.php?option=com_content&view=article&id=3831:rair&catid=98:noticias&Itemid=175

Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland) (1987). Nuestro futuro común.

La Carta de la Tierra.

Plan Nacional de Desarrollo del Estado Plurinacional de Bolivia. Bolivia digna, soberana, productiva y democrática para Vivir Bien. 2006-2010.

PIEB (2013). La deforestación puede tener un impacto mucho más grande que el cambio climático. Obtenido el 23 de julio de 2013, de:

http://www.ftierra.org/ft/index.php?option=com_content&view=article&id=15320:rair&catid=172:recursos-naturales&Itemid=243

Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (2012). GEO₅ Perspectivas del medio ambiente mundial. Resumen para responsables de políticas. 

Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (2007). GEO₄ Perspectivas del medio ambiente mundial. Resumen para los tomadores de decisiones. 

Radicella, L. (2012). Protecting Pachamama: Bolivia´s new environmental law. The Argentina Independent. Obtenido el 23 de julio de 2013, de:

http://www.argentinaindependent.com/socialissues/environment/protecting-pachamama-bolivias-new-environmental-law/

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[1] En Bolivia, se denomina indígenas a los pueblos de tierras bajas que tienen una visión de desarrollo de sostenibilidad y autoconsumo, mientras que se denomina campesinos a los originarios de tierras altas con una visión de desarrollo productiva.

 

Equipos de alto desempeño

No nos equivocamos, no improvisamos, siempre impresionamos

Kristina Eger

“El todo es mayor que la suma de sus partes.”

Los amantes de la música clásica conocen el placer de escuchar la música de una orquesta, pero también recuerdan el desagrado de aguantar el sonido de un grupo desafinado. Mientras que el grupo crea un resultado peor que si tocaría cada miembro individualmente, el conjunto de los músicos en la orquesta crea un sonido sublime que ningún miembro podría alcanzar individualmente. 

Asimismo, existen equipos de trabajo en los cuales la suma del conjunto es menor que el resultado individual, y equipos de alto desempeño en los cuales los miembros están profunda y recíprocamente comprometidos con su desarrollo y éxito. 

Como dice el adagio “la música es el idioma universal”, y por lo tanto nos puede enseñar cómo lograr formar equipos de alto desempeño en nuestras empresas. A través de la comparación con la orquesta, se desarrollarán las claves para lograr conformar un equipo de alto desempeño.

1. Seleccionar los instrumentos que componen la orquesta

Una orquesta en la cual solo tocan flautas no es una orquesta, es un grupo de flautas. El director debe seleccionar a diversos músicos: empezando por las flautas y todos los instrumentos de vientos, siguiendo con los instrumentos de cuerdas y la percusión. Algunos tocan instrumentos más fuertes, otros más suaves, más altos o más bajos. La composición de la orquesta es diversa y complementaria. Cada instrumento suena diferente, pero lo más importante es que cada músico sea un maestro al tocar su instrumento.

Al igual que en una orquesta, el Director de Proyecto debe seleccionar los miembros de su equipo según las tareas que tendrán y las capacidades que necesitan. Un equipo de alto desempeño está compuesto por personas con competencias complementarias. Como los instrumentos más suaves versus los más fuertes, también los miembros de un equipo deben tener diferentes características. De nada sirve tener a un grupo de galácticos que todos buscan el protagonismo, pero no son jugadores de equipo. “La riqueza de los equipos de trabajo está precisamente en la diversidad de sus integrantes.”[1]

2. Crear el sonido de la orquesta

Cada orquesta tiene su propio sonido. Se compone del sonido de cada instrumento, pero es mayor a la suma de estos, más bien es el resultado de una transformación. Los músicos, al ponerse el traje de la orquesta, dejan de competir por sobresalir, dejan de tocar más fuertes para ser escuchados en la masa de instrumentos. Con el transcurso del tiempo, se van conociendo y empiezan a escuchar el sonido de cada uno, integrando su propio sonido al todo, creando un sonido que parece ser una sola voz. Aquí aplica la lección aprendida de la fábula de la liebre y la tortuga: “Cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una situación, … obtenemos mejores resultados.”[2] Solo al dejar las ambiciones de sobresalir como el mejor músico de la orquesta, cada genio musical puede formar parte de la voz única que caracteriza cada orquesta.

Como miembros de un equipo de trabajo, también tenemos que dejar nuestras ambiciones de ganarles a nuestros colegas. Nuestra meta no es ganarle al colega, sino ganar como equipo a otros equipos. Para lograr esta misión necesitamos un héroe, pero el héroe no es un miembro del equipo, puede ser cualquier miembro del equipo. Como nos enseña el ensayo de Noé y la innovación en equipo: “…el ambiente adecuado puede hacer que surjan buenas ideas de quien parecía incapaz de tenerlas.”[3]

 

Para crear un ambiente adecuado el Director de Proyecto debe crear un espíritu de equipo. Primero, puede motivar al equipo de escoger un nombre para su equipo. Según Muñoz Jiménez, esto “se constituye en una actividad integradora del equipo y generadora de iniciativas.”[4] Pero también puede repartir camisetas de la empresa, las cuales muestran la identificación del equipo con la empresa y las cuales muchos trabajadores cargan con orgullo. Finalmente, no se debe olvidar que el equipo está compuesto por personas como nosotros, quienes aparte de su trabajo también gozan de actividades extra laborales. Los músicos y artistas en general, son conocidos por ser muy fiesteros, y seguramente esta actividad, aunque no sea parte de sus ensayos, les ayuda a conocerse mejor y crear un espíritu de equipo muy fuerte.

3. Desarrollar a los maestros musicales

La confianza es la clave para el desarrollo personal. Según los tipos de personalidades identificados por Florence Littauer, los músicos tienden a tener una personalidad melancólica, que les da el temperamento artístico, el talento para producir una gran obra de arte, pero al mismo tiempo está relacionada a una autoestima bajo y a la auto-desaprobación.[5] Por lo tanto, el Director de la Orquesta tiene que transmitir confianza a su equipo musical. Él debe estar convencido del talento humano que tiene y de los resultados insuperables que la orquesta puede lograr. Pero no es suficiente que lo sepa el Director de la Orquesta. Este tiene la tarea de motivar a su equipo.

Aunque el equipo de trabajo que dirige un Director de Proyecto está compuesto por personas con diferentes tipos de personalidades, la motivación del equipo sigue siendo una tarea muy importante, especialmente en situaciones de conflictos. Los conflictos que existen en todo grupo de personas pueden destruir a un equipo, así como lo pueden fortalecer. El resultado depende en gran medida de las habilidades de gestión del Director de Proyectos. 

Aunque nuestro equipo – sea una orquesta o un equipo de trabajo en una empresa – contenga los mejores integrantes del mundo, su desempeño no siempre será óptimo. El rol del director es dirigir a los miembros del equipo hacia su mejorar potencial, por lo cual debe recompensar el desempeño de cada uno. Para tal motivo debe emplear una comunicación asertiva y tomar en cuenta el consejo de dar “los reconocimientos … en público, las llamadas de atención, en privado.”[6]

4. La varita mágica del Director de la Orquesta

Para los que no entendemos mucho de la música clásica, el director es el pingüino que hace movimientos chistosos con la batuta. Para los que tocamos en una orquesta la batuta es como una varita mágica con la cual el Director de la Orquesta transmite su energía hacia la orquesta. El director es como un transmisor entre las notas escritas en la partitura y el sonido producido por la orquesta. En su mímica el director expresa el sentimiento que el público experimentará al escuchar el sonido de la orquesta.

Aunque los sentimientos son un tema del cual no hablamos mucho en nuestros equipos de trabajo en la empresa, si se pueden percibir – queramos o no. Solo así se explica la percepción de un miembro del equipo del proyecto de una preocupación ajena al trabajo y no expresada explícitamente por su jefe: “Claro que lo percibimos y sabe lo que pasa, … lo que pasa es que su preocupación se traslada a todos nosotros.”[7] Mientras que en la orquesta la imitación de los sentimientos expresados por el Director de la Orquesta es intencionada, no lo es en una empresa. Pero, sabiendo que sí es algo que ocurre aún en un ambiente de trabajo de empresas, es un poder que podemos usar para inspirar a nuestros equipos. El compromiso del líder es llevar el ánimo en toda circunstancia y controlar que la presión del trabajo sea una fuerza vital.

Orquestas de alto desempeño: no nos equivocamos, no improvisamos, siempre impresionamos

 

Aún después de tantos siglos desde su existencia y tantas invenciones de música electrónica, las orquestas de música clásica no han sido sustituidas. Los elementos que clasifican a estos equipos de alto desempeño pueden servirnos como pautas para formar equipos de alto desempeño en nuestras empresas: la riqueza de la diversidad, el espíritu de equipo, la motivación, la retroalimentación constructiva y, más importante, la inspiración.

El mismo grupo de músicos puede sonar magnífico o mediocre.

Todo depende del Director de la Orquesta.

Bibliografía

Fábula de la tortuga y la liebre (versión actualizada). Publicado en Newsletter Eduardo Press Consultores. Obtenido el 09 de marzo de 2013 de: http://www.epconsultores.com/servicios/newsletter_13_8-4.htm 

LITTAUER, Florence. Enriquezca su personalidad. Cómo entender a los demás por entender a ti mismo. Miami: Unilit, 1993.

MUNOZ JIMENEZ, Fabio. Gestión del talento humano: Estrategias para seleccionar y mantener a las mejores personas en nuestro equipo. Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), Enero 2013.

MUNOZ JIMENEZ, Fabio. Los nuevos Galácticos y la final de película. Universidad para la Cooperación Internacional (UCI).

Noé y la innovación en equipo. Publicado el 04 abril 2011 por Jcvalda. Obtenido el 09 de marzo de 2013 de: http://estratega.typepad.com/estratega/2005/02/no_y_la_innovac.html

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[1] MUNOZ JIMENEZ, Fabio. Los nuevos Galácticos y la final de película. Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), p.4.

[2] Fábula de la tortuga y la liebre (versión actualizada). Publicado en Newsletter Eduardo Press Consultores. Obtenido el 09 de marzo de 2013 de: http://www.epconsultores.com/servicios/newsletter_13_8-4.htm

[3] Noé y la innovación en equipo. Publicado el 04 abril 2011 por Jcvalda. Obtenido el 09 de marzo de 2013 de: http://estratega.typepad.com/estratega/2005/02/no_y_la_innovac.html

[4] MUNOZ JIMENEZ, Fabio. Gestión del talento humano: Estrategias para seleccionar y mantener a las mejores personas en nuestro equipo. Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), Enero 2013, p. 8.

[5] LITTAUER, Florence. Enriquezca su personalidad. Cómo entender a los demás por entender a ti mismo. Miami: Unilit, 1993.

[6] MUNOZ JIMENEZ, Fabio. Gestión del talento humano: Estrategias para seleccionar y mantener a las mejores personas en nuestro equipo. Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), Enero 2013, p.6.

[7] MUNOZ JIMENEZ, Fabio. Gestión del talento humano: Estrategias para seleccionar y mantener a las mejores personas en nuestro equipo. Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), Enero 2013, p.5.

La Gestión de las Comunicaciones

Comparación entre el PMBoK y el libro “Director de Proyectos” de Pablo Lledó

Kristina Eger

Un director de proyectos dedica aproximadamente 90% de su tiempo a las comunicaciones.[1] Por consiguiente, la comunicación es la habilidad más importante que debe tener un Director de Proyectos. Para poder mejorar la gestión de las comunicaciones, el Director de Proyectos puede guiarse en el PMBoK, como también en el libro “Director de Proyectos” de Pablo Lledó. Aunque ambos libros tratan el mismo tema, lo tratan de forma diferente. Cada uno se enfoqua en diferentes temas. Este ensayo tiene el objetivo de hacer una comparación entre ambos libros, y asimismo permite al lector definir cuál libro consultar.

Primero, se expondrán las similitudes entre la gestión de comunicaciones según la guía del PMBoK y el libro de Lledó, presentándolas en un resumen de los puntos medulares. Después se presentará las diferencias entre ambos libros, y finalmente, se expondrán las ventajas y desventajas de cada uno.

1. Similitudes entre el PMBoK y el libro “Director de Proyectos” de Pablo Lledó

El libro de Pablo Lledó se basa en la Guía del PMBoK, por lo tanto sigue la misma estructura y los mismos temas. La estructura de ambos capítulos está definida por los cinco procesos que componen el área de conocimiento de las comunicaciones. A continuación se resumirán los puntos medulares de cada proceso.

1.1. Identificar a los interesados. Los interesados son los actores cuyos intereses se ven afectados por el proyecto y quienes pueden afectar al proyecto. Identificar a todos los interesados es el primer paso para la gestión de las comunicaciones. Para tal motivo, se necesita el Acta de Constitución del Proyecto, Documentos de la Adquisición, Factores Ambientales de la Empresa, y Activos de los Procesos de la Organización. 

Para poder identificar a los interesados que el Gerente del Proyecto debe priorizar en sus comunicaciones por su importancia para el proyecto, se pueden utilizar los instrumentos del análisis de interesados y/o el juicio de expertos. En el análisis de interesados existen tres pasos: la identificación, la clasificación por impactos, y la evaluación.

En base a estos análisis, se podrán registrar los interesados y elaborar estrategias de gestión de los interesados, para prevenir efectos negativos en el proyecto. 

1.2. Planificar las comunicaciones. En base al registro de interesados y las estrategias de gestión de los interesados, se puede empezar el proceso de planificación de las comunicaciones. Las comunicaciones dependerán del número de interesados, ya que al tener un número más grande de interesados también se tendrá que aumentar los canales de comunicación. Asimismo, las tecnologías utilizadas dependerán de la urgencia, disponibilidad, competencias, duración, etc. 

Para poder comunicarse efectivamente es importante entender el flujo de la comunicación entre el emisor y receptor, y las posibles fallas en este flujo. Asimismo se podrá elegir el método adecuado de comunicación, tomando en cuenta sus ventajas y desventajas.

El resultado de este proceso es el plan de gestión de las comunicaciones.

1.3. Distribuir la información. Para que la información relevante llegue a los interesados, se necesita seguir lo indicado en el Plan para la Dirección del Proyecto e interpretar los informes de desempeño. El uso de las diferentes herramientas para la distribución de la información y los métodos de comunicación dependerá del análisis realizado en la planificación de las comunicaciones. El resultado de este proceso es la actualización de los activos de los procesos de la organización, entre estos la documentación de las lecciones aprendidas.

1.4. Gestionar las expectativas de los interesados. Este proceso es muy importante para el Director del Proyecto, ya que requiere sus capacidades de gerente y asegurará el buen desarrollo del proyecto. Consiste en gestionar las necesidades de los interesados y resolver posibles conflictos.

La complejidad del proceso se demuestra en la cantidad de entradas a tomar en cuenta: el registro de los interesados, las estrategias de gestión de los interesados, el Plan para la Dirección del Proyecto, el registro de incidentes y de cambios, así como los activos de los procesos de la organización.

Este proceso también requiere utilizar los métodos de comunicación apropiados, pero aparte de esto mayormente dependerá de las habilidades interpersonales y directivas del Gerente de Proyectos. Su resultado son las actualizaciones y solicitudes de cambio.

1.5. Informar el desempeño. El informe del desempeño del proyecto se basa principalmente en información y mediciones sobre el desempeño del trabajo y proyecciones del presupuesto.

Las herramientas son el análisis de variación que muestra la diferencia entre la línea base y los resultados obtenidos, los métodos de proyección que muestran el probable desempeño a futuro del proyecto, los métodos de comunicación, y la sistematización de la información.

El principal resultado de ese proceso son los informes de desempeño, entre los cuales destaca el informe de avance del proyecto que muestra el valor ganado por el proyecto.

2. Diferencias entre el PMBoK y el libro “Director de Proyectos” de Pablo Lledó

Los cinco procesos de la gestión de las comunicaciones determinan el contenido de ambos capítulos, pero a pesar de eso, los autores ponen énfasis en diferentes temas en el marco de cada proceso. Estos serán diferenciados en seguida.

2.1. Identificar a los interesados. Los interesados son definidos por Lledó como actores cuyos intereses se pueden ver afectados por el proyecto, mientras que el PMBoK ofrece una definición más amplia. Ya que no solo pueden ser afectados los interesados, sino también pueden afectar ellos mismos al proyecto.

Con respecto al análisis de los interesados, Lledó incluye una imagen que muestra con mucha claridad los tres pasos involucrados: identificación, impacto, y evaluación. Juntando los tres pasos en esta imagen, Lledó muestra claramente la continuidad del análisis, mientras que este se pierde en la descripción del PMBoK.

Por otro lado, el PMBoK define más detalladamente y con más claridad el segundo paso del análisis, explicando posibles matrices y modelos de clasificación.

2.2. Planificar las comunicaciones. Con respecto al segundo proceso de planificación de las comunicaciones, el capítulo de Lledó explica con más claridad el contenido, mayormente debido a su forma de presentación más gráfica.

Primero, la complejidad que genera una mayor cantidad de canales de comunicación se entiendo mejor al mirar las flechas que muestran la interrelación entre las fotos de los colaboradores de un proyecto, que solo viendo la fórmula que arroja el número de canales de comunicación.

Segundo, mientras que el PMBoK solo menciona el ruido como interferencia en la comunicación, Lledó introduce además los “bloqueadores de la información”. Estas frases ejemplares son expresiones que se escuchan a diario e identificarlas como bloqueadores de la información ayuda a entender mejor el flujo (o falta de flujo) de la información.

Tercero, Lledó incluye una matriz de comunicaciones, mientras que el PMBoK no da un ejemplo gráfico de las salidas del proceso de planificación.

2.3. Distribuir la información. El PMBoK se extiende explicando una de las entradas principales para el proceso de distribución de la información: los informes de desempeño. Lledó, por otro lado, se enfoca en los métodos de comunicación. Utilizando muchos ejemplos, Lledó muestra cómo el método a utilizar depende de las dimensiones de la comunicación (interna, externa, vertical, horizontal, escrita formal o informal, oral formal o informal), la cantidad de emisores y receptores, la dirección de la comunicación, y la complejidad de la información.

2.4. Gestionar las expectativas de los interesados. Este proceso es descrito más detalladamente en el PMBoK, específicamente en las entradas se explica lo que es un registro de incidentes y un registro de cambios, lo cual no queda claro en el libro de Lledó.

Con respecto a las herramientas, en general el PMBoK describe más habilidades interpersonales y directivas, extendiéndolas a través de una referencia a un anexo. Por otro lado Lledó introduce una característica muy importante del Director de Proyectos con dos situaciones que demuestran la necesidad de ser proactivo.

Finalmente, el PMBoK explica claramente las actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, al Plan para la Dirección del Proyecto, y a los Documentos del Proyecto, mientras que Lledó solo las menciona.

2.5. Informar el desempeño. Las herramientas y técnicas de este proceso son descritas de forma más detallada y clara por el PMBoK. Este incluye las etapas del análisis de variación y la clasificación de los métodos de proyección en diferentes categorías.

En las salidas, el PMBoK describe los informes de desempeño, incluyendo una lista de los informes más elaborados y un gráfico representando el valor ganado. Este último es el punto principal de Lledó, quien no solo incluye un ejemplo, sino también un ejercicio práctico. Además, Lledó incluye otro gráfico útil para mostrar el avance del cronograma y costos de un proyecto.

 

Imagen No. 1: Mapa conceptual de las similitudes y diferencias

3. Ventajas y desventajas de cada libro

La ventaja del PMBoK es que sirve como una guía muy bien estructurada, completa y precisa para gestionar las comunicaciones. Siguiendo la misma estructura de entradas, herramientas y salidas en cada capítulo, el lector se puede orientar rápidamente al leer el capítulo de la gestión de las comunicaciones. Las descripciones de los procesos son puntuales, pero suficientemente detallados como guía. Además, cuenta con referencias a anexos para temas esenciales, como por ejemplo la referencia al anexo G para profundizar sobre las habilidades interpersonales del Director de Proyectos como herramienta para gestionar las expectativas de los interesados. Finalmente, es un libro muy preciso, lo cual se puede ver en la definición de los interesados como afectados en sus intereses por un proyecto, pero también afectando al mismo.[2]

Lledó, por otro lado, no incluye definiciones tan precisas, como por ejemplo en el caso de los interesados. La ventaja de su libro es que a través de ejemplos, gráficos y ejercicios, el lector logra recordar, reflexionar y analizar mejor algunos procesos. Por ejemplo, la imagen de los tres pasos del análisis de los interesados, le queda gravada al lector en la mente, mientras que al leer la descripción larga del PMBoK el lector se olvida de la conexión entre un paso y el otro. Aquí aplica el dicho que una imagen dice más que mil palabras. Otro punto muy fuerte en los temas resaltados por Lledó, son los métodos de comunicación. Aunque el PMBoK los menciona, solo a través de la lectura y los ejercicios de Lledó, el lector entiende qué factores tiene que tomar en cuenta para poder tomar una decisión sobre el método a utilizar.

En conclusión, se puede constatar que la guía del PMBoK y el libro de Lledó presentan la gestión de las comunicaciones siguiendo los mismos cinco procesos que comprende el área de conocimiento: identificación de los interesados, planificación de las comunicaciones, distribución de la información, gestión de las expectativas de los interesados, e informe de desempeño.

Aunque ambos libros siguen el mismo esquema, se han podido constatar diferencias. El PMBoK, por un lado, es una guía bien estructurada, completa y precisa que es útil para hacerse una imagen general del tema y para consultar rápida- y puntualmente temas específicos.

Por otro lado, el libro de Lledó profundiza algunos puntos a través de gráficos, imágenes, ejercicios y ejemplos, lo cual permite al lector adquirir un conocimiento más profundo de estos temas. En particular, se recomienda analizar los métodos y modelos de comunicación, así como la matriz del valor ganado con los métodos didácticos del libro de Lledó.

Bibliografía

LLEDO, Pablo. Director de proyectos: como aprobar el examen PMP sin morir en el intento. (3ra ed.). Victoria: el autor, 2011.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (4ta ed.). Pennsylvania: Project Management Institute, 2008.

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[1] LLEDO, Pablo. Director de proyectos: como aprobar el examen PMP sin morir en el intento. (3ra ed.). Victoria: el autor, 2011, p.272.

[2] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (4ta ed.). Pennsylvania: Project Management Institute, 2008, p.246.